SALES & OPERATIONS planning. Опыт FNC при внедрении S&OP

9 из 10 российских компаний хотя бы раз сталкиваются со снижением операционной эффективности. Основная причина – межфункциональное взаимодействие и попытка достижения локальных оптимумов. Каждый департамент борется за выполнение своих KPI, отчего страдает общая эффективность. Как наладить взаимодействие и выявить его превалирующие цели? В этом поможет процесс S&OP, известный в мире с 80-х годов прошлого века, но ставший как никогда актуальным в последние годы.

S&OPна современном этапе стал уже фактором гигиены для достижения успеха на рынке. Это в некотором роде клей, который помогает объединить отдельных людей и функции, что является крайне важным условием для достижения успеха, в основе которого, в первую очередь, лежат люди

Михаил Хейнманн, генеральный директор FNC Group

В соответствии со словарем APICS, процесс S&OP можно охарактеризовать, как процедуру разработки тактических планов, которые предоставляют возможность достижения постоянных конкурентных преимуществ путем интеграции управления цепью поставок и ориентированных на клиента маркетинговых планов. Находясь на стыке бизнес-планирования продаж, маркетинга, производства распределения методология S&OP включает в себя решение таких комплексных задач, как:

  • повышение скорости выполнения заказов и точности прогнозирования
  • достижение оптимальных параметров между уровнем сервиса и затратами
  • улучшение взаимодействия и качества коммуникаций между подразделениями
  • минимизация среднего уровня запасов в цепи поставок для выбранной стратегии компании
  • повышение прозрачности принимаемых решений
  • S&OP и организационная культура

Одним из факторов, влияющих на имплементацию и дальнейшее функционирование процесса S&OP является организационная культура компаний

Так, корпоративной культуре в России присущ меньший индивидуализм, что может способствовать более эффективной коммуникации между участниками процесса и совместному принятию решений. В то же время, большая дистанция власти по сравнению с западными странами, возможно, будет иметь негативное влияние на внедрение процесса, поскольку она препятствует развитию инициативности. Ориентация на решение долгосрочных задач и стремление к избеганию неопределенности, скорее всего, будут способствовать заблаговременному планированию и желанию сделать это как можно более обстоятельно. Таким образом, для дальнейшего внедрения S&OP в отечественных компаниях в первую очередь руководству требуется принять эту идею как основной подход к взаимодействию.

 

По результатам исследования FNC, в 3 из 4 случаев после внедрения процесса S&OP отмечают улучшение коммуникации между подразделениями компании, в 1 из 3 – более четкое понимание целей. В то же время, более половины опрошенных утверждают, что в методологии S&OP не хватает инноваций, а также числа промышленных стандартов.

Многие компании успешно внедрили S&OP в последнее десятилетие. Имплементация процесса в крупных европейских компаниях FMCG-сектора позволила добиться снижения уровня запасов в среднем на 15%. При этом точность прогноза была повышена на 20%, а уровень сервиса – на 3%.

Среди компаний, успешно внедривших данный процесс, можно выделить таких известных игроков, как Unilever Россия, Procter&Gamble, MarsWorldwide. Последняя показала впечатляющие результаты:

  • Снижение уровня запасов на 29,98 %
  • Снижение объема упущенных продаж на 59,9%
  • Снижение уровня утилизации на 14,95 %

Стоит отметить тот факт, что методология ППиО может внедряться различными путями. Например, в западных компаниях практикуется имплементация эволюционным путем, при котором происходит последовательные преобразования, приводящие к пониманию потребности во внедрении того или иного процесса. Отечественные компании зачастую идут революционным путем, перенимая лучшие практики независимо от того, требуются ли они на данном этапе развития. Более того, подобные действия часто заключаются в имплементации изолированных ИТ решений, а не в комплексном подходе к процессу, что в последствии приводит к не к тем результатам, которые ожидались изначально. И наконец, ИТ-решения не приживаются в компании по причине того, что ключевой аспект успеха ППиО – люди – не обучены работе с ними либо вовсе не заинтересованы во внедрении процесса.

Опыт FNC привнедрении S&OP  

Ситуация в компании

Компания из сферы FMCG столкнулась с проблемой прогрессивного роста запасов готовой продукции в течение полугода. К сентябрю 2017 года произошло значительное накопление товаров с низкой оборачиваемостью и появление большого числа мертвых запасов во всех категориях. Негативные последствия, которые могли произойти с компанией без внедрения S&OP, с большой долей вероятности могли привести к прекращению ее деятельности. Среди них:

Так, в результате недостаточной гибкости цепи поставок и отсутствию общего видения среди различных звеньев, компания могла оказаться в ситуации недостатка капитала для выполнения обязательств. Для преодоления кризисной ситуации, а также для дальнейшего достижения баланса затрат и уровня сервиса, повышения гибкости и прозрачности цепи поставок был внедрен процесс ППиО.

Методология

  1. Максимальный акцент на организационных изменениях в бизнес-процессах компании. S&OP – это прежде всего взаимодействие функций и оно не ограничивается ИТ-системой.

  2. Разработка и принятие данной концепции в условиях тесного взаимодействия с топ-менеджментом. Постоянная поддержка изменений со стороны руководства компании клиента.

  3. Принятие ответственности FNC за показатели группы во время внедрения процесса

  4. Обеспечение интеграции сотрудников компании во все этапы внедрения процесса 

  5. Выбор агентов изменения для тестирования проекта и дальнейшего масштабирования. В данном проекте была выбрана товарная группа, состоящая из 10 SKU, на которую приходилось 3% выручки и сравнительно небольшой объем мертвых запасов, что помогло показать эффективность подхода в целом.

Применение S&OP для преодоления проблем управления запасами в FMCG-компании

На основании данной методологии нами была разработана инициатива, состоящая из трех этапов, направленных на последовательное принятие изменений компанией-клиентом. Это обеспечивает эволюционное протекание преобразований и повышает вовлеченность в процесс всех его участников.

В рамках первого этапа 80% работы лежит на консультантах, 20% - на существующих сотрудниках компании-клиента

Второй этап включает в себя передачу большей части обязанностей сотрудникам компании-клиента: за 20% отвечают наши консультанты, за 80% - сотрудники;

На завершающем этапе происходит полная передача обязанностей сотрудникам компании-клиента, а также определяется список мероприятий и практических рекомендаций для дальнейшего функционирования ППиО.

Таким образом, в рамках проекта была проанализирована структура товарных запасов, разработана система отчетности, внедрен процесс еженедельного мониторинга и скорректирована модель взаимодействия между отделами, включая постепенное введение процесса ППиО для других товарных категорий. По завершению проекта была начата разработка технического задания на автоматизацию процессов в системе 1C.

В результате в пилотной товарной категории показатели запасов достигли практически уровня 2016 года, когда объем выручки компании значительно возрастал и периодически возникали дефициты продукции. Период оборачиваемости пилотной группы был сокращен на 9 недель за 6 месяцев.

First National ConsultingGroup - Первая консалтинговая компания в России, специализирующаяся на промышленных операциях. Мы помогаем увеличить эффективность Вашей компании на всем протяжении цепи поставок. Наши эксперты имеют уникальный для России многолетний опыт успешно выполненных проектов, который помогает реализовать проект до конечного результата.

Search on site
arrow_upward