Операционная эффективность

Операционная эффективность - от «борьбы с пожарами» к конкурентному преимуществу в операциях

В операционной деятельности компании не бывает мелочей. Часто возникновение малозначительных дефектов в начале цепи создания ценности приводит к необходимости трансформации или внедрения отдельных функций для минимизации негативных последствий. Наша задача помочь в формировании внутренних компетенций компании, которые направлены на устранение существующих операционных неэффективностей.

В чем кроется принципиальное различие между уже ставшими привычными направлениями повышения эффективности (например, «Управление данными», «Управление клиентским опытом» и т.д.) и инициативой «Операционная эффективность»? На наш взгляд, установка на максимальную реализацию потенциала, сосредоточенного в конкретной области (например, снижение уровня запасов готовой продукции) связана с негативными побочными эффектами в сопредельных областях - увеличении (вплоть до нереализуемых практически) требований к гибкости и скорости производства. Таким образом, выигрыш в одной области ведет к потерям в другой. Наш подход к инициативе «Операционная эффективность» позволяет сбалансированно подойти к реализации внутренних резервов компании без неизбежных в таких случаях негативных явлений – необоснованное усложнение бизнес-процессов, капиталоемкие вложения, внедрение еще одной «эффективной ИТ-системы с дружественным интерфейсом» и т.д.

Операционная эффективность

«Операционная эффективность» - области и направления

Несмотря на наличие выверенной, успешно зарекомендовавшей себя методологии и стандартизированных инструментов «Операционной эффективности», мы понимаем, что нет двух одинаковых компаний и шаблонные решения одной задачи не применимы на практике. При реализации инициативы традиционно в фокусе нашего внимания находятся следующие аспекты:

  • достижение совокупного положительного эффекта без негативных явлений;
  • минимально необходимые изменения существующих бизнес-процессов;
  • вариативность применимых инструментов в различных областях;
  • конфигурация инструментов в зависимости от актуальной ситуации компании – существенный рост в короткие сроки; обеспечение стабильности при трансформации; достижение наилучшего соотношения «инвестиции/ результат»;
  • портфельное управление проектами для достижения синергии;
  • преодоление инерционности привычных подходов в компании.

Что «Операционная эффективность» для нас? Это разработанный нами комплекс методов, принципов и инструментов для совершенствования деятельности компании в цепи создания ценности.

Чем может быть «Операционная эффективность» для Вашей компании? Дополнительной прибылью.

Дают ли эффект стандартные методы?

Факт 1Проектная деятельность по совершенствованию операционной эффективности стала частью повседневной жизни многих компаний. Одни инициативы заканчиваются успешно. Другие, увы, не дают ощутимого результата. Иной раз бывает, что для устранения причин «очередного нововведения» приходится делать несколько шагов назад в развитии компании. В данном материале мы не будем касаться очевидных неудач, а попробуем затронуть вопросы «успешных» проектов. Почему успех зачастую иллюзорен, а неудачи и сопутствующие им потери вполне реальны, нам и предстоит разобраться.

Факт 2

Что определяет критерии успешности той или иной проектной инициативы? Ответ, на наш взгляд, только один - дополнительная прибыль компании по итогам реализации проекта. Заметим, КОМПАНИИ в целом. Не локальных успехов в узкой области, когда проблемы звена цепи поставок (или функции) перекладываются на плечи тех, кто не смог привести достаточные обоснования для отказа.

Факт 3

За примерами ходить далеко не надо. Большинство компаний позиционируют себя как «клиенториентированные». Оставим за рамками маркетинговые аспекты этого термина, нас интересует практическая составляющая. Действительно, требования со стороны заказчика неуклонно растут – к цене, срокам выполнения/доставки, качеству, доступности и т.д. Игнорировать требования рынка – прямой путь к банкротству. Каков же традиционный подход к инициативе «Управление заказами клиентов»?

Перечислим ключевые шаги:

  • выделение сегментов (обычно используются упрощенные варианты);
  • определение целевого уровня сервиса по принципу «не хуже, чем у конкурентов» либо «99,9%»;
  • внедрение.

К какому же результату приводит такой подход на практике? Попытка обеспечить высокий уровень сервиса без детальной проработки РЕАЛЬНЫХ возможностей цепи поставок (мощности, персонал, ИТ и т.д.) на практике оборачивается:

  • вечным «тушением пожаров» на производстве – проталкивание «самого срочного и важного» заказа;
  • формирование неприкосновенных запасов (затем «страховых», чуть позже «операционных», еще чуть позже «стратегических» и т.д.) на складах;
  • срочными поставками с обязательной доплатой за срочность;
  • бесконечными совещаниями и корректировками;
  • обвинениями сторон друг друга в «нереальности планов», «непонимании производства» и т.д.;
  • периодической корректировкой методологии оценки уровня сервиса (когда сорванные заказы по каким-либо причинам исключаются из расчетов).

Часто выход видится в новом проекте «Управление производственными системами». Впрочем, если финансовый директор корректно отследит «замороженный» в запасах капитал, то будет инициирован проект «Управление запасами». Казалось бы, замкнутый круг. В ходе устранения одной проблемы (причем действуя из самых лучших побуждений) неизбежно возникают другие. Тем не менее, решение все же есть. Нет-нет, это не приобретение «новой эффективной ИТ-системы с мощным аналитическим модулем, визуализацией, интуитивно понятной в эксплуатации и дружественным интерфейсом».

Это решение реализуется в рамках инициативы «Операционная эффективность». Как простыми словами охарактеризовать направление этой инициативы? Результат без побочных негативных эффектов.

«Операционная эффективность» на практике

Рассмотрим, как проект «Управление заказами клиентов» реализуется в рамках применяемого нами подхода.

Мы базируемся на постулате, что Материальные потоки количественно и качественно разнородны в рамках одной системы, и излишняя унификация скорее вредит, чем помогает компании достигнуть целей. Первым шагом следует выделить сегменты, для которых LeadTime (LT) <=ReplenishmentLeadTime(RLT), то есть где возможно производство «под заказ», и LT> RLT, где требуются другие схемы управления потоком.

В каждом конкретном случае подбираются различные инструменты в рамках инициативы «Операционная эффективность». На агрегированном уровне разработка может быть представлена следующими этапами:

  • выделяется фокус инициативы с целевыми параметрами;
  • определяется спектр «основных мероприятий» или рычагов, за счет которых может быть достигнут целевой эффект;
  • формируются несколько конфигураций «основных мероприятий» в зависимости от целевых требований (длительность реализации, стоимость внедрения, рамки внедрения и т.д.)
  • оценивается «дополнительный эффект» при реализации инициативы
  • особое внимание уделяется устранению потенциальных «негативных эффектов». Негативные эффекты, как правило, проявляются в конфликте бизнес-процессов, внутренних процедурах и регламентах, сверхнагрузке на звенья цепи поставок, создании «узких мест» и ограничений, неготовности ИТ-ландшафта и т.д.

Этапы операционной эффективности

Оценка операционной эффективности

Изменение парадигмы совершенствования операционной деятельности

Не исключено, что компаниям в самом ближайшем времени предстоит изменить свой взгляд на проектную деятельность по совершенствованию операций. В недавнем прошлом можно было достигнуть конкурентных преимуществ за счет одного фокусного направления (например, снижения производственных затрат) при реализации ЦИКЛИЧНОЙ деятельности. То есть эффект со временем (иногда требовались годы) накапливался и давал существенные конкурентные преимущества. Сейчас ситуация меняется быстро. Изменение потребительских предпочтений, законодательные меры, «цифровизация» общества и т.д. не оставляют времени на реализацию длительной инициативы. Вернее, смещают фокус на установку «успех нужен уже сегодня». Необходимо уже на втором или третьем цикле процесса после внедрения обеспечить дополнительную прибыль. Ждать, когда негативные явления после реализации проекта «растворятся» сами по себе или будет запущен очередной проект по устранению недостатков предыдущего и компания начнет получать эффект, уже не получается.

Крайне маловероятно, что, получив конкурентное преимущество для отдельного направления, компании удастся сохранить сильные позиции на рынке даже в среднесрочной перспективе. Методы конкурентной разведки, PR-акции по представлению своих достижений, переход сотрудников к конкурентам и т.д. делают попытки удержать в тайне успешные наработки крайне условной величиной. На наш взгляд, сохранение преимуществ в долгосрочной перспективе будет связано не с конкретными областями, а в готовности и способности компании адаптироваться и комплексно измениться по широкому контуру направлений – персонал, управление данными, управление запасами, управление ограничениями и т.д.

arrow_upward