Analytics driven organization

Предпосылки для создания информационно-аналитического центра

С точки зрения организации информационно-аналитической работы (ИАР) каждая компания уникальна. Что обуславливает подобное разнообразие? Попробуем выделить наиболее важные факторы:

  • Стоящие перед компанией вызовы и задачи
  • Обширность, разнообразие применяемых методов и инструментов (в широком смысле)
  • Особенности организационной структуры
  • Техническая, математическая и другая квалификация персонала
  • Требования к качеству, своевременности, достоверности необходимой информации
  • Размер требуемых инвестиций и т.д.

Под воздействием перечисленных факторов компания останавливает свой выбор на различных первичных моделях организации ИАР:

  • Отдельные аналитики в каждом департаменте
  • Привлечение ИТ-службы к полному обеспечению ИАР
  • Для отдельной функции (департамента)– аналитический подотдел
  • Для каждого лица, принимающего решение – прикрепленный аналитик
  • Рабочая аналитическая группа, объединяющая разрозненных сотрудников компании для решения возникающих задач и т.д.

Тем не менее, с ростом организации, увеличением бизнес процессов, усложнением структуры, уменьшением времени на принятие решений наступает период, когда разрозненные аналитические подразделения в департаментах и/или отдельные узкие аналитики не способны адекватно отвечать на стоящие вызовы. Часто компании пытаются пойти путем внедрения технических инструментов и/или модулей. К сожалению, нередки случаи, когда ситуация с информационным и аналитическим обеспечением принятия управленческих решений различного уровня становится еще хуже. Что может послужить причиной снижения качества обеспечения ИАР?

Приведенный перечень далеко не полон, но присутствие в системе ИАР даже нескольких из перечисленных пунктов может стать преградой на пути совершенствования информационно-аналитического контура.

Каков же выход? Разумеется, единственно верного, универсального рецепта на все случаи жизни нет. Но можно выделить общие принципы и подходы, которые сведут к минимуму ущерб от ошибочных действий на первых порах становления ИАЦ.

Задачи информационно-аналитического центра

Какие же вызовы и задачи может успешно решать ИАЦ?

Разумеется, реализация абсолютно всех перечисленных задач в одной компании является скорее исключением (например, ФПГ «Hitachi»), чем правилом. Это связано как с реальными потребностями компании, так и с перечисленными выше проблемами.

Целесообразный минимум, на наш взгляд, представлен ниже:

При разработке минимального набора задач мы исходили из следующих предпосылок:

  • Максимально быстрое получение адекватного знания о собственных возможностях компании
  • Изучение системных (в первую очередь операционных) противоречий среди функций и отделов, порождающих конфликты интересов
  • Разработка и внедрение унифицированных показателей эффективности для выработки общей стратегии
  • Определение пороговых значений критических состояний системы (то есть значений, когда компенсация возникающих неэффективностей сопряжена со значительными рисками для деятельности компании)
  • Устранение неэффективностей, связанных с циклическими процессами компании (например, еженедельные S&OPмитинги, ежемесячные формирование бюджета на следующий период, и т.д.)

Нередки ситуации, когда приоритетом информационно-аналитической работы выбираются внешние вызовы - повышение качества прогнозирования, управление поставщиками, совершенствование клиентского опыта и т.д. Даже при успешном решении указанных задач, обычно компания не может использовать полученные результаты по нескольким причинам:

  • Ограниченное вовлечение сотрудников собственной компании при реализации проектов, связанных с внешними вызовами
  • Уровень операционной зрелости компании в большинстве случаев ниже требуемого для реализации обнаруженного потенциала
  • Работу функций компании придется адаптировать к работе внешних потребителей – поставщиков, дистрибьютеров и т.д. Таким образом, приоритет собственных интересов компании может оказаться ниже интересов других участников экосистемы бизнеса
  • Затраты на компенсацию колебаний во всей цепи поставок в значительной степени лягут на компанию
  • Нестабильность процессов внутри компании не позволит реализовать выявленный потенциал (например, упущенные заказы клиентов) либо реализовать с заведомо более высокими затратами

Как мы рекомендуем создавать ИАЦ

Основополагающую роль в осуществлении информационно-аналитического обеспечения играет информационно-аналитический центр (ИАЦ). Обычно ИАЦ представляет собой выделенный отдел/подразделение/департамент с различными вариантами иерархичности. Какие основополагающие решения необходимо принять при организации функционирования ИАЦ? Перечень состоит из следующих пунктов:

  • Место ИАЦ в иерархии компании
  • Состав и структура отдела
  • Распределение зон ответственности между аналитиками
  • Подготовка и обучение специалистов (базовые навыки и дальнейшее развитие компетенций)
  • Организация работы, включая принципы взаимодействия с подразделениями компании

Но прежде, чем говорить о рекомендациях по организационным аспектам, попробуем смоделировать вызовы и трудности, с которыми придется столкнуться новообразовавшейся структуре уже на первых порах:

  • Преодоление непрозрачности и закрытости в отделах
  • Несоответствие фактических бизнес-процессов ожидаемым
  • Неформализованные мероприятия для покрытия возникающих неэффективностей
  • Трудности с определением истинных причин возникающих негативных эффектов
  • Неструктурированный поток информации на разнообразных носителях и т.д.

Учитывая приведенные факторы, корректный ответ на достаточно тривиальный вопрос «Каковы причины снижения маржинальности флагмана в линейке в отчетном периоде в Центральном регионе?» становится неподъемной задачей. Есть ли приемлемые способы решения подобных задач, которые могли бы превратить информационно-аналитическую работу из эпизодической в цикличную на первых этапах? На наш взгляд, для этого необходимы следующие ключевые факторы:

  • ИАЦ имеет доступ ко всей существующей информации в компании
  • ИАЦ имеет надведомственную принадлежность
  • ИАЦ должен иметь возможность доступа ко всем сотрудникам в компании
  • Запросы, требования о предоставлении информации ИАЦ к сотрудникам должны иметь высокий приоритет и не могут быть проигнорированы

Принимая во внимание перечисленные факторы, мы рекомендуем структуру, преимущества и особенности функционирования которой, а также базовые квалификационные требования представлены на схеме:

arrow_upward