Основные ошибки интеграции после слияния

Основные ошибки интеграции после слияния

Приобретение компаний для расширения географии продаж, увеличения числа клиентов, расширения продуктовой линейки или слияние с равным конкурентом являются наиболее распространёнными стратегиями увеличения роста бизнеса. Тем не менее, многие сделки слияний и поглощений терпят неудачу. Инвесторы, как частные, так и публичные, инстинктивно указывают на ошибочную стратегию или плохую оценку добросовестности в качестве виновных. Оба эти варианта могут быть правдой, но крайне важный третий элемент игнорируется – отсутствие стандартизированных интеграционных процессов. Тщательное планирование интеграции после слияния имеет важное значение для успешного завершения объединения, особенно для тех компаний, которые делают первые приобретения.

Статистика успешности сделок по слиянию и поглощению приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Баланс успешности сделок по слиянию и поглощению

Одна из самых больших ловушек заключается в том, что компании склонны рассматривать PMI как механический процесс, который происходит после завершения сделки. Безусловно, процесс PMI должен быть систематически и строго контролируемым на стадии реализации, но стратегический и тактический выбор, который делается до того, как сделка будет закрыта и часто до того, как предложение о слиянии будет сделано, в конечном счете определит, будет ли интеграция успешной или потерпит неудачу. Нет такого понятия, как единая для всех PMI. У каждого слияния есть своя скорость, стиль, фокус и ритм. Слияние, в основе которого лежит синергия затрат, потребует совершенно иного подхода, чем в том, в котором главной целью является синергия доходов.

Долгосрочная тенденция частых приобретений также подтолкнула компании к разработке повторяющихся моделей для успешной интеграции и появлению менеджеров с профессиональными навыками управления интеграцией. Несмотря на эти успехи, многие покупатели - возможно, большинство - теряют огромные суммы в каждой сделке. Компании в ходе интеграции в основном сталкиваются с проблемами, которые совместно с предпосылками отражены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные проблемы и предпосылки проблем интеграции после слияния

На рисунке 3 отражено краткое описание каждого из укрупнённых блоков проблем, а далее по тексту изложены предпосылки проблем и извлечённые уроки для каждого блока.

Рисунок 3. Краткая аннотация к основным проблемам интеграции после слияния

Мы также собрали высказывания руководителей и участников команд по слиянию и рассортировали их соответственно предпосылкам проблем.

Каждая сделка по слиянию и поглощению основана на наборе ожиданий и предположений, которые побуждают покупателя завершить сделку. Эти ожидания часто оправданы, но иногда их необходимо пересмотреть после закрытия сделки. В любом случае руководящие команды обеих компаний, которые теперь несут ответственность за результаты, должны согласовать достижимые цели на следующие 6, 12 и 24 месяца и начать соответственно управлять своими командами.

Поставленные цели должны быть реалистичными. Руководители неоднократно рассказывали, как их команда сразу приступала к работе на этапе интеграции только для того, чтобы быть выбитыми из колеи, не достигнув первой квартальной цели. Результат? Сотрудники демотивированы, Совет директоров разочарован и теряет доверие. Вместо того, чтобы корректировать ожидания, руководители могут начать давить на персонал сильнее, заниматься микроменеджментом или заменять ключевых руководителей. Это неправильный подход – информация о финансовом положении не является бизнесом. Предположения это не реальность. Проведите переоценку слияния, поймите последствия предыдущих решений и при необходимости измените подход. Определение правильных ожиданий и целей имеет решающее значение для сохранения импульса в процессе интеграции.

Каждое действие с момента высыхания чернил на контакте и до того, как сделка будет закрыта и активы объединены, должно быть обязательно распланировано. Планирование должно начаться за 30 дней до сделки, если это возможно, также оно потребует специального менеджера проекта и команду лидеров для проведения обеих компаний через процесс объединения.

Интеграционные вызовы неисчислимы: возможно, это будет ИТ-инфраструктура, причем одна компания может значительно отставать от другой в плане систем и процессов; Финансовый блок, с интеграцией бухгалтерии и методикой признания доходов; Продажи, с разнородными продуктами и своим подходом к клиентам; Накладные расходы, связанные с переездами и закрытием офисов. Тем не менее, большинство руководителей отмечают, что самой большой проблемой, безусловно, является культурная. Если две компании не смогут быстро смириться и принять новые роли и обязанности, при одновременном согласовании общего видения и целей объединение провалится.

Вне зависимости от специфики вызовов специальная команда, которая отвечает за управление интеграцией, является эффективным способом их решения. Топ-менеджеры рекомендуют, чтобы в эту команду входило не менее половины старших руководителей каждой компании, а также менеджеры проектов среднего уровня. Эта команда требуется до закрытия сделки и, по крайней мере, в первой четверти после нее, со временем уменьшаясь по мере возможности.

Успешные компании рассказывают своим клиентам, партнерам и самим себе корпоративную историю о том, почему они существуют, и таким образом создают показатели для измерения их успеха. PMI включает смешение двух корпоративных историй, четкое изложение причин сделки и объяснение почему «целое больше суммы частей». Сюда может входить увеличение доли рынка, продажи большему числу существующих клиентов, перекрестные продажи в существующей клиентской базе, увеличение показателя удержания клиентов, экономия затрат и расширение рынка и так далее.

Метрики должны формулировать обоснование приобретения и быть конкретными для каждого этапа. Например, увеличение рыночной доли может быть конечной целью, в то время как совместные продажи могут быть целевой стадией для первого этапа PMI. Команда PMI, CEO и CFO должны внедрить процессы для регулярного сбора показателей, чтобы отслеживать прогресс.

Для большинства слияний и поглощений истинная ценность сделки заключается в людях. Сохранение институциональных знаний о технологиях, операциях, клиентах или рынке является основополагающим фактором успеха интеграции.

Руководители должны определить, кто из сотрудников им нужен в дальнейшем, чтобы сохранить их в процессе PMI, и что потребуется для того, чтобы поддерживать участие этих людей. Опционы на условиях выплат по результатам и бонусы за удержание следует рассматривать как необходимые расходы и важно учитывать эти затраты до подписания сделки. Но более того, регулярные встречи «один на один» где руководители обсуждают, как каждый ключевой сотрудник задействован в интеграции, помогут сохранить ключевых членов команды.

PMI - время больших перемен как для компаний, так и для их сотрудников. Реальность такова, что приобретения не всегда выгодны для всех. Стремясь успокоить стресс, руководители могут легко приукрасить реальность или чрезмерно много обещать, а впоследствии не выполнить. Это верный способ потерять таланты. Как сказал один из руководителей: «Когда вы теряете доверие сотрудников, все аспекты интеграции становятся все более трудными, потому что люди отвлекаются на размышления о том, действительно ли то, о чем вы говорите - то, что вы хотите делать».

Чрезвычайно важно честно и открыто действовать - убедите людей в том, что пока будут приниматься жесткие решения, вы всегда будете открытыми и откровенными с ними.


Всем известно, что «синергия» является ключевым фактором обоснования слияний и поглощений, и обычно это кодовое слово для сокращений персонала. Проекты и команды подвергаются повторной проверке и переносу, происходит объединение дополнительных офисов и устранение необходимости использования специфичных сотрудников (включая руководителей). Все руководители согласны с тем, что откладывание этих решений и их реализация повышают издержки и отвлекают людей. Это особенно актуально, если проекты, команды, офисы и руководители, подлежащие сокращению, включены в процесс интеграции. Сокращения должны быть определены и их необходимость озвучена (если не реализована) в самом начале PMI, когда уже начато много изменений. Когда все наладится, осуществить это станет еще труднее. Ни одна организация не должна выдерживать несколько раундов сбоев деятельности, особенно когда решения были очевидны еще в момент закрытия сделки.

Для тех решений, которые прозрачны (например, объединенная компания не нуждается в двух диспетчерах или двух руководителях продаж), большинство людей, которые не будут продолжать работать, готовы помочь обеспечить плавный переход при условии, что их усилия будут компенсированы. Звучит как прописная истина - обе стороны хотят расстаться на хороших условиях.

Хотя большинство из ошибок в этом списке являются внутренними, эта ошибка - непонимание того, что вы покупаете - легче всего выявляется посторонними, обычно, клиентами. Мы располагаем несколькими историями о приобретениях продуктов, в которых приобретающая компания не была уверена, что делать с тем, что она в итоге купила. Как пример, компания с продуктом аналитики приобрела CRM-продукт, который продавался на том же рынке, но пользователи были другими, продукты не делились данными между собой и не были увязаны в единый процесс анализа данных. Поэтому такие обоснования сделки, как увеличение доли рынка, увеличенное время удержания клиента и повышение лояльности, не реализовались. Плохая интеграция продуктов не соответствовала рыночной истории сквозных возможностей, а принудительное объединение продуктов привело к плохому восприятию у клиентов. Техническим командам было неясно, как выстроить архитектуру решений, и предсказанный рост продаж не состоялся.

Важна четко обозначенная маршрутная карта продукта, по которой продажи могут идти на рынок. Не недооценивайте, сколько времени это может занять.

Часто сделки по слияниям и поглощениям включают в себя выплату бонусов наличными средствами или акциями компании при достижении целей по показателям эффективности. Хорошо структурированные выплаты по результатам привязаны к измеряемым показателям эффективности и мероприятиям для обеспечения согласованности и продолжают мотивировать руководителей, чья компенсация подвержена риску.

Проблемы обычно появляются, когда метрики точно не определены и возникает двусмысленность в отношении достижения целей. В целом руководители уверены, что условия выплат по результатам должны быть более прозрачными и соответствовать SMART-метрикам, то есть быть конкретными, измеримыми, точными, надежными и своевременными.

Основные выводы, которые можно сделать из материалов статьи:

arrow_upward